Изкуството да си на печалба



Ейдриан Сливоцки 

Уважаеми читатели, благодарим Ви за интересa към 
Media Times Review и подкрепата към неговите създатели!
В лотарията, която организирахме за Вас съвместно с издателство "Фокус", трима спечелиха по един екземпляр от книгата “Изкуството да си на печалба“ от Ейдриан Сливоцки.
В предстоящите броеве на Media Times Rewiew ще Ви дадем възможност да се сдобиете и с други издания, предоставени специално за списанието!

  Накратко за книгата
 
  Авторът на “Изкуството да си на печалба“ Ейдриън Сливоцки е избрал интригуваща форма за своята книга – така навлизането в сложното бизнес познание става постепенно и задълбочено. 23 урока при учител, за който провокацията и изненадата са неотменна част от диалога. Учител, чиято основна цел е да те накара да мислиш. В тази книга от различни гледни точки ще откриете как вашата компания да стигне до печалба, кои бизнес модели са най–удачни, за да бъдат приложени към сигурна и доходоносна стратегия. Кои конкретни действия ще изправят една организация на крака, въпреки че положението изглежда безнадеждно.
 
 
  За автора
 
  Ейдриан Сливоцки и вицепрезидент и член на управителния съвет на Mercer Management Consulting Inc. – световна компания за стратегическо консултиране, специализирана в развитие на стратегии за растеж в условията на динамични и променящи се пазари. Ейдриан Сливоцки има богат опит в работата на най–високо управленско ниво с водещи корпорации по въпроси, свързани с разработване на нови бизнеси и създаване на нови сфери на растеж за компанията. Основните му професионални приоритети са: поставянето на клиентите в стратегическа перспектива и създаването ефективни нови бизнес профили. Работи в сферата на маркетинга, лансирането на нови продукти и нови бизнес модели, корпоративни стратегии, стратегически придобивания и съюзи. Информация за неговите книги и консултантска дейност може да намерите на www.mercermc.com
 
 
  Пролог
 
  - Защо искаш да научиш повече за корпоративната рентабилност?
  Стийв не отговори веднага. Защо, наистина? Защото печалбата е жизнената сила на всяка организация… Защото крайната цел на всеки бизнес е генерирането на печалба за акционерите… Усещаше, че клишетата, които повтаряше в офиса и по време на вечерния бизнес курс, няма да минат пред Дейвид Жао.
  - Свързано е с работата ми – отговори най-накрая той. – В отдела по стратегическо планиране в “Делмор”. Голяма компания с дълга история. А работата ми в този отдел е добра възможност за мен. Анализирам най-различни дейности и това е почти като обучение на място. Но както вероятно знаеш, в последно време компанията не се развива добре. Печалбите не нарастват, а цените на акциите са в застой от около осемнадесет месеца.
  - Всъщност от две години – поправи го Жао.
  - Прав си. Сигурно следиш борсата.
  - Намирам “Делмор” за интересна компания. Ти работиш в отдела за стратегическо планиране. Кажи ми, Стийв, какви точно стратегии планирате там?
  Дали Жао не му се присмиваше?
  - Занимавам се с проучвания – изучвам потенциалните сливания, изкупувания, отделяния на дъщерни компании. – Отговорът му прозвуча неубедително. – Искам да направя нещо повече. Искам да науча как да помогна на компанията да излезе от застоя. Какво мислиш?
  - Защо не? – отговори Жао. – Но “Делмор” е в бизнеса от 1904 г. Приходите й от четиридесет различни дейности възлизат на 18 милиарда годишно. Не се и съмнявам, че умните мъже и жени, които я управляват, знаят как да печелят. Или смяташ, че Стийв Гарднър е този, който трябва да ги учи на това?
  Стийв се изчерви и замълча. Мислеше за обезпокоителните неща, които бе чул и видял в “Делмор” през последните шест месеца. За конференцията по въпросите на стратегията на компанията, пренасрочвана на два пъти и накрая отложена за неопределено време без обяснения, което бе породило слухове из коридорите… За оставките на трима членове на управителния съвет в разстояние на четири седмици… За пренебрежителния тон на коментарите на анализаторите от Уолстрийт за “Делмор” и за публичните отговори на компанията в своя защита. За това как само преди седмица хората шушукаха, че дългоочакваните съкращения в три отдела ще са далеч по-големи, отколкото се очаква. Животът в “Делмор” се бе променил от времето, когато Стийв започна работа там.
  Пое си дълбоко въздух.
  - Не съм съвсем убеден, че умните мъже и жени в “Делмор” наистина знаят какво всъщност е рентабилност – призна той най-накрая и погледна Жао в очите, чудеше се как ще реагира той.
  Жао леко извърна глава и съсредоточено се вгледа в него.
  - Честно казано, не ми се налага често да се занимавам с това.
  После млъкна и отново се загледа през прозореца.
  - Ако наистина искаш да научиш повече за корпоративната рентабилност, готов съм да ти помогна. Но при известни условия. Първо, ще се срещаме най-вече в събота сутринта, от днес до следващия май. Второ, всеки урок ще продължава точно един час. Между уроците ще очаквам от теб да четеш и да се готвиш, което ще ти отнема около четири часа на седмица. Съгласен ли си?
  Стийв кимна.
  - Да, съгласен съм.
  - Добре. Още нещо: Ото каза ли ти, че уроците ми се заплащат?
  - Не. Колко?
  - Хиляда долара на урок.
  Стийв затаи дъх. После отпусна рамене. Извърна поглед настрани, разочарован и ядосан. Изкушаваше се да изрече каквото мисли или просто да си тръгне, затръшвайки вратата.
  Вместо това обаче тихо каза:
  - Не мога да си го позволя.
  Жао се разсмя и разсея напрежението.
  - Разбира се, че не можеш. Но аз не ти искам парите сега. Ще ми платиш когато можеш – ако изобщо някога можеш.
  Стийв не знаеше как се чувства: облекчен, смутен или виновен. Мислеше си за обичайното трицифрено салдо по банковата си сметка.
 
 
  Печалба от намирането на специфични решения за клиентите
 
  Ще ти разкажа една история за “Фактсет”, малка компания, занимаваща се с нещо съвсем просто. Продава финансова информация на мениджърите на парични операции. Историята започва през 1989 г. Тогава, в дните на моите икономически проучвания, работех с една софтуерна компания с позиции в информационния бизнес. Бяха банда разбойници, които купиха малка фирма – да я наречем “Дейта Хауз” – която продаваше финансова, корпоративна и икономическа информация на мениджърите на парични операции, инвестиционните банки, корпоративните бази данни, търговските банки и фирмите за професионални услуги. Нелоша идея, но тя изисква находчивост при реализацията. За съжаление, в това отношение те бяха немарливи. След две години на увеличение на приходите с трийсет процента, ръстът на продажбите им удари тавана. Клиентите започнаха да недоволстват и печалбите рязко спаднаха. Атмосферата в компанията стана отчайваща. След това, на едно друго заседание за обсъждане на фирмената стратегия, маркетинговият директор каза нещо, което привлече вниманието ми. Тя каза: “Бих искала да знам как ония от “Фактсет” успяват да са по-добри от нас в информационния бизнес. Какво е различното? Как успяват да управляват 24 милиона с персонал от трийсет и шест души, докато ние управляваме 40 милиона с персонал от четиристотин души?” Аз подскочих. “Я виж ти!”, помислих си, “Как е възможно да има такава огромна разлика?” Дадох си сметка, че ако успеем да си отговорим на този въпрос, ще разберем защо “Дейта Хауз” е закъсала и какво трябва да направим. Заех се да търся отговора. Проведох разговори с десетки клиенти, за да науча как действува “Фактсет”. Като събрах късчетата информация от всички тези разговори, аз си съставих ясна картина за това как “Фактсет” са организирали дейността си. И ето каква е тя. Пазарът на информационния бизнес, на който действаха както “Фактсет”, така и моят клиент, “Дейта Хауз”, включваше около хиляда основни клиента. Но за да постигне устойчив растеж на тази арена, “Фактсет” трябваше да печели само по двайсет клиента годишно. Знаейки това, те бяха разработили ефективен подход за постигане на целта. Щом идентифицираха някоя компания като потенциален клиент, те изпращаха екип от двама-трима души, който да работи с тях в продължение на два или три месеца, понякога и повече, и да научи всичко за клиента – как управляват бизнеса си, как работят (или не работят) системите му и на какво всъщност най-много държат. Въз основа на тези знания от първа ръка, “Фактсет” разработваха информационни продукти и услуги според специфичните характеристики и икономически показатели на клиента. След това сума си време интегрираха продукта си в неговите системи. На този етап приходите на “Фактсет” бяха незначителни, а разходите им – огромни. Но после нещата започват да се променят. След три-четири месеца продуктите на “Фактсет” са вече интегрирани в ежедневия поток клиентски операции. Дефектите на софтуера им са отстранени и той работи прекрасно. Тримата души, които работят на пълен работен ден, вече не са необходими. Един е достатъчен за поддръжка на услугата, и то на непълен работен ден. А и след като сред служителите на клиента се заговори колко ефективна е информацията на “Фактсет” и колко добре е съобразена услугата им с техните специфични нужди, те започват да се възползват от нея все по-активно и по-активно.
  - Това е тайната на “Фактсет”. Просто и красиво, нали?
  Това е всичко засега. Днешният модел на рентабилността беше прост. Но какъв беше той, Стийв? Каква беше идеята му?
  Стийв се замисли и отговори:
  - Инвестирай време и сили, за да научиш всичко за клиентите си. После използвай това знание за създаването на специфични решения за тях. Отначало ще губиш пари. После дълго ще печелиш.
 
 
  Печалба от продуктовата пирамида
 
  - Преди десет години се изказах на заседание на една софтуерна компания в Портланд, Орегон. Присъстваха двеста души. Бях добър, но другият поканен лектор беше по-добър от мен.
  - Кой беше той?
  - Вицепрезидентът на “Мател”. Президентката им не успя да дойде – в последната минута й се наложило да отложи идването си. Така става, когато ръководиш компания, когато си кардиологът, а не лабораторният учен. Заместваше я точно такъв лабораторен учен, Гари. Говори цял час, без диапозитиви. Бях като омагьосан. Водех си бележки с цялата бързина, на която съм способен. Когато свърши, обявиха почивка за кафе и хората излязоха във фоайето. Аз ги питах: “Какво мислите за изказването на Гари?”. Те не го одобряваха. “Кукли Барби?” – отговаряха те. – “Та ние сме софтуерна компания!” Бях изумен. Те не бяха разбрали. Абсолютно нищо не бяха разбрали.
  - Какво не бяха разбрали? – попита Стийв.
  - Пирамидата.
  - Пирамидата ли?
  - Да, пирамидата. Ето какво става в “Мател”. Продаваш една кукла Барби за двайсет до трийсет долара. Но имитаторите продават по-евтино от теб. Ти си изграждаш защитна стена. Разработваш Барби за десет долара и блокираш това пространство. Не печелиш много, но по този начин не позволяваш на други компании да установят връзка с твоите клиенти. А дори момиченцата, които започват с десетдоларова Барби, обикновено купуват и аксесоари, както и други кукли, което носи печалба на “Мател”. Но за да осъществи истински пробив, “Мател” трябваше да гледа в друга посока. След упорито търсене те видяха възможност за производство на сто и на двестадоларови кукли Барби.
  - Нима има родители, които биха купили на шестгодишната си дъщеря кукла за двеста долара? – недоверчиво попита Стийв.
  - Не, но не това е целта на “Мател”. Остави малките момиченца. Помисли за майките им. Като са били малки, те също са играли с кукли. Спомнят си своите Барби с безкрайно умиление. Сега имат пари. Мама може би ще купи бутикова Барби, красиво и изящно изработена. Не играчка, а колекционерска ценност, като китайския порцелан или редките пощенски марки, за които колекционерите плащат луди пари. Така клиентите ще получат огромно удовлетворение, а “Мател” – огромни печалби.
  - Страхотна концепция за производството на една играчка, към която майките изпитват носталгия – каза Стийв. – Но приложим ли е този модел към другите видове бизнес?
  - Ето в това се крие истинската красота на идеята на “Мател” – обясни Жао. – Внезапно Барби престава да бъде продукт и се превръща в система – внимателно замислена, съгласувана и интегрирана система. Защитна стена от продукти в основата на пирамидата и могъщи генератори на печалба на върха. Гениално!
 
 
  Печалба от различните компоненти на бизнеса
 
  – Но какво, по дяволите, представлява моделът за печалба от различните компоненти на бизнеса?
  Жао се усмихна снизходително. Облегна се назад, допря връхчетата на пръстите си във формата на арка, обърна очи към тавана и бавно заговори:
  - Доста видове бизнес се състоят от отделни компоненти. И не всички от тях са еднакво печаливши. Всъщност в повечето случаи печалбата е доста непостоянна – понякога е висока, понякога ниска, а понякога изобщо липсва. Да вземем например кока-колата. Това е един продукт, нали така? Да, но и различни видове бизнес. Кока-колата се продава в магазини, предлага се в заведения и от автомати. По-голямата част от печалбата се формира от продажбите в заведения и от автомати.
  Жао забеляза смръщения въпросителен поглед на Стийв.
  - Стийв, колко плащаш за една кока-кола от автомат? За унция, да речем?
  Стийв се замисли.
  - Да видим: седемдесет и пет цента за кутийка. Това прави шест-седем цента за унция.
  - А в заведение?
  - Вероятно десет-дванайсет цента за унция.
  - А в магазина?
  - Купувам си двулитрова бутилка за долар и деветнайсет. Около два цента на унция. – Той поклати глава. – Хм!
  - Един и същ продукт, различни видове бизнес – обобщи Жао. 
Същото е и при книжарниците. При тях имаме компонент на приходящите клиенти, компонент на груповото членство, компонент на онлайн продажбите и компонент на корпоративните покупки. Едни и същи книги, много начини за продажбата им. Стигаме до моя стар приятел Бъртън. Той беше забележителен човек, проницателен и изключително скромен. Запознахме се, когато работех във фирмата за икономически проучвания. Бе невероятно наблюдателен по отношение на организационното поведение и би могъл да стане шеф – и при това много добър, – но не му стискаше да се занимава с корпоративна политика. На петдесет и три години, насърчен от мен и другите си приятели, Бъртън направи нещо, което малцина шефове на фирми са правили. Той написа великолепна книга за връзката между фирмената организационна система и рентабилността. Бъртън обмисля темата в продължение на петнайсет години, после нае къща в Кейп Код и написа книгата за единайсет седмици. Провървя му. Издателят му положи много усилия, за да популяризира книгата. Като част от процеса на издаването, Бъртън имаше възможност да разговаря с няколко групи търговци на книги – собственици на малки, самостоятелни книжарници. Някои от тях проявиха интерес, тъй като видяха практическата полза от нея за себе си. Като бизнесмени, те страдаха от конкуренцията на големите вериги от книжарници. Трябваше бързо да се научат как да печелят повече. Книгата на Бъртън предлагаше надежда. Някои от тях го помолиха да им помогне в разработването на нова бизнес стратегия. Отначало той отказваше – вече имаше повече клиенти, отколкото можеше да поеме. Но една от групите – Сдружението на книжарите от Мид Атлантик – бе много настойчива. В крайна сметка Бъртън се съгласи да се позанимае с продажбата на книги на дребно. В резултат той преживя нещо необичайно. Бъртън сериозно изучаваше инвестиционните методи на Уорън Бъфет десетилетие преди Бъфет да стане световноизвестен. Тези му занимания включваха разглеждане на стратегията на “Кока-Кола”. Той бе разбрал драматичните разлики в потенциала на рентабилността на различните компоненти на бизнеса на Кока-Кола. И след като се запозна с търговията на дребно с книги, той съзря възможност за пресъздаване на същия ефект в дейността на самостоятелните книжарници.
  - И как го осъществил?
  Бъртън откри, че самата книжарница може да стане база за изграждането на няколко високорентабилни компонента: корпоративния бизнес, бизнеса с групите клиенти, бизнеса с персоналното обслужване. След няколко месеца работа със сдружението на търговците на книги, той разработи програма за рязко активизиране на изнесените продажби на книжарниците. Идеята му била проста. Предложил няколко търговски агенти да осъществяват контакти с корпоративните библиотеки и отделите за връзки с обществеността с цел популяризирането на най-новите бизнес заглавия. Осигуряването на услуги за местните групи любители на книги било следващата стъпка. Тя била последвана от активизирането на продажбите на редовни клиенти. Книготърговците вече знаели, че най-добрите им клиенти купуват книги за около петстотин долара годишно. Но те не си давали сметка, че тези хора представляват отделен компонент от техния бизнес, който съзнателно и умишлено могат да доразвиват. Просто, но ефективно прозрение. Програмата на Бъртън била осъществена от двадесетина по-енергични и находчиви членове на сдружението. Резултатите били невероятни. При малко увеличение на разходите за труд (двама търговски агента, които стрували общо осемдесет хиляди долара) и без промяна в активите, съществуването на тези самостоятелни книжарници се променило. Книжарниците, които едва оцелявали, се превърнали в неприлично рентабилни магазини. 
  - Това станало за около три години. Една типична книжарница вече притежавала около двеста клиентски сметки (компании, юридически фирми, счетоводни къщи), от сто до двеста групи клиенти и над петстотин редовни клиенти или семейства. Резултатът бил огромен ръст на продажбите, далеч по-високи нива на удовлетворение на клиентите и силно увеличен поток на информацията относно това какво купуват клиентите и какво биха искали да купят.
  - А Бъртън? Обзалагам се, че е спечелил доста от тази сделка.
  - При нормални обстоятелства не би спечели много. Бъртън беше като Моцарт – блестящ, продуктивен и беден. Той раздаваше идеите си наляво и надясно безплатно или почти безплатно. Това просто подлудяваше жена му и децата му. Но специално тази история завършила по различен начин заради Каръл Удуърд.
  - Коя е тя?
  - Каръл притежаваше една от книжарниците в сдружението. Беше необикновена жена с невероятна мотивация и неизчерпаема енергия. Страхотен управител на книжарницата си – обичаше клиентите си, книгите си, бизнеса си. Но стратегиите не бяха силната й страна. За щастие, в Бъртън тя видяла възможност да си осигури онова, което липсвало в работата й – един добър модел, базиращ се на нов начин на мислене. Щом Каръл решила, че Бъртън притежава онова, което на нея не й достига, тя поела нещата в свои ръце. Тъкмо тя била човекът, накарал Бъртън да се заеме с проекта с книжарниците. Той не могъл да устои на нейната настойчивост. Важното е, че Каръл организирала групата и подготвила изпълнението на програмата. След като програмата заработила, тя се обаждала на Бъртън през няколко месеца, за да го осведомява как се развиват нещата. Успехът на книжарниците станал източник на огромно удовлетворение за него, все едно да видиш как камениста поляна се превръща в цветна градина. Както и да е, три години по-късно Каръл организирала вечеря за двайсет собственици на книжарници, всички от които сега печелели по един милион годишно или дори повече. На тази вечеря тя направила нещо изумително. Обявила, че е изпратила на Бъртън чек за сто хиляди долара и че очаква останалите да направят същото. “Знам колко печелите – казала тя. – Знам, че можете да си го позволите, и ако не напишете тези чекове, обещавам, че ще превърна живота ви в ад!”. Те веднага приели. През следващата седмица в пощенската кутия на Бъртън пристигнали двайсет препоръчани писма с чекове за по сто хиляди долара. Можеш да си представиш атмосферата в дома му – като на Коледа. Четири пищящи от радост хлапета и тъй нататък.
  Стийв беше слисан.
  - Такива неща не се случват.